Autor: Sergio Flores Urquiza, Gerente General de Demafront y profesor titular de la PUCV(*).

el escenario pesimista sería la tormenta perfecta: problemas de liquidez derivado de una alta cobertura de stock para productos que se venderán poco, baja cobertura para productos que se venderán mucho, y además, no contar con las herramientas adecuadas para gestionar la crisis”.

 

¿NUEVOS TIEMPOS?

Desde fines de 2019, la mayoría de las empresas que comercializan productos de consumo masivo están enfrentando cambios dramáticos tanto en la demanda, como en la disponibilidad de materias primas e insumos por parte de sus proveedores.

Las fuentes de estos cambios han sido principalmente dos: (1) el Estallido Social que se desencadenó el 18 de octubre, y que dificultó el normal funcionamiento de muchos puntos de venta; y (2) La Pandemia, que ha generado, entre otros efectos negativos, la casi total inactividad de canales completos (Hoteles, Restaurantes y cierta parte del comercio mayorista y minorista, por mencionar algunos) y una reducción significativa de los ingresos de las personas, como consecuencia directa del aumento del desempleo.

Otra dimensión de los cambios bruscos que se están manifestando, es el crecimiento porcentual de “3 dígitos” en las ventas on-line, tan sólo en un par de meses, lo que demuestra que las tecnologías (en diversos ámbitos) serán fundamentales para enfrentar los nuevos desafíos, y que las empresas que las adopten tendrán sin duda una ventaja competitiva.

Adicionalmente, estamos comenzando a percibir los efectos del “10% de las AFP” sobre la demanda de bienes de consumo masivo y, si bien es cierto que era lógico prever un aumento del consumo, no es menos cierto que, también es complejo estimar su magnitud.

No es necesario tener una bola de cristal para prever que la actual incertidumbre económica, que seguramente se verá alimentada por rebrotes de La Pandemia, continuará manifestándose en el consumo, a través de una alta volatilidad de la demanda.

En consecuencia, si las empresas siguen haciendo más de lo mismo, deberán convivir con mayores niveles de quiebres de stock de algunos productos, exceso de stock en otros (y eventualmente vencimiento de productos de corta vida útil) y en general un aumento de los costos logísticos. Este sería un escenario optimista, porque el escenario pesimista sería la tormenta perfecta: problemas de liquidez derivado de una alta cobertura de stock para productos que se venderán poco, baja cobertura para productos que se venderán mucho, y además, no contar con las herramientas adecuadas para gestionar la crisis.

¿QUÉ PODEMOS HACER?

Una opción para enfrentar este escenario, sería recurrir a las “fórmulas” que clásicamente se recomiendan, por ejemplo: segmentaciones ABC, análisis por cuadrantes, lote económico de compra/producción, entre otras, sin embargo estas alternativas consideran normalmente 1 o 2 variables y permiten hacer un análisis parcial, pero no permiten visualizar el todo. En consecuencia,  en un ambiente en que los ingresos y márgenes son decrecientes y la liquidez es una necesidad apremiante, es necesario ir más allá.

La recomendación general, es monitorear en forma continua, adquirir flexibilidad y capacidad de análisis para reaccionar rápidamente frente a los continuos cambios que seguirán ocurriendo. La crisis económica y el desempleo asociado, implicará que los consumidores serán más cuidadosos y por tanto las empresas deberán racionalizar el mix de productos que ofrecen.

No obstante, la mayoría de las empresas, incluidas las de mediano y gran tamaño, todavía utiliza Excel (u otras planillas electrónicas como por ejemplo Google Sheets, OpenOffice, etc.) como principal herramienta de análisis para los grandes volúmenes de datos disponibles en sus ERP’s. Si bien las planillas electrónicas son una tecnología apropiada para muchos procesos administrativos, no lo son cuando se requiere implementar lógicas más complejas, o derechamente algoritmos de optimización avanzados. A modo de ejemplo, se puede señalar que una empresa de mediana complejidad que utiliza planillas electrónicas, demora como mínimo 1 o 2 días en reformular sus planes de venta y operaciones cuando necesita evaluar escenarios alternativos.

Sin embargo, la debilidad más importante de las planillas electrónicas es la imposibilidad de incluir en ellas (para grandes volúmenes de datos) algoritmos que permitan, entre otras cosas:

  • Determinar el modelo de pronósticos más adecuado para cada SKU.
  • Determinar de la cantidad apropiada de historia de venta que se debe usar pronosticar adecuadamente cada SKU.
  • Detectar y corregir automáticamente puntos atípicos (outliers) en los datos históricos de venta.
  • Considerar todas las características relevantes de cada SKU, en la determinación del stock de seguridad (Ej.: costo y margen unitario, lead time, error de pronóstico, frecuencia y mínimos de compra, etc.).
  • Considerar explícitamente la interdependencia que existe entre stock de ciclo y stock de seguridad.
  • Optimizar y construir de la “Frontera Eficiente” de alternativas que muestren una visión gerencial que permita visualizar las combinaciones viables de cobertura de inventario, costos logísticos y fill rate.

EN SÍNTESIS

La crisis evidenciará con mayor fuerza la necesidad de incorporar tecnologías capaces de acoplarse adecuadamente a los ERP, procesar grandes volúmenes de datos y utilizar algoritmos de optimización que propongan, en forma automática, Pronósticos de Venta más precisos y cobertura de inventario y servicio óptimos, discriminando, no a nivel a familias o categorías, si no a nivel de cada SKU. Tal discriminación, es el resultado natural de un proceso de optimización, que debe ser presentado de manera gráfica, permitiéndole a gerentes encontrar el punto de equilibrio entre los objetivos de reducir el capital de trabajo (cobertura de inventario) y mejorar el fill rate.

En Chile ya existen empresas que han visualizado este camino y están obteniendo los beneficios asociados a transitar por él. Tales capacidades, no sólo permitirán a las empresas sortear mejor la actual crisis, sino que también competir con herramientas más potentes en el futuro post crisis.

(*) Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.